[GW] エンジニアリング組織論への招待 1,2章
目次から
人間の脳内の話っぽい。 気になるのは
- 論理的思考の盲点
- 論理的思考は基本となるけどそこにはどう突っ込むのだろう
- 不確実性と夏休みの宿題
- 問題の解決よりも問題の明晰化の方が難しい
- エンジニアの仕事は問題解決というけれど、問題を見つけるのが難しいよなぁとは思ってた
メモ
- 理不尽や感情の対立は人間の思考の中にバグが含まれているような状態
- エンジニアリングとは一体なんなのか
- 何か役に立つものを実現していく学問
- 曖昧さを減らし具体性・明確さを増やす行為
- どうしたら効率よく不確実性を減らしていけるのかが重要
- 不確実性=エントロピー
- 確率が偏っているほど不確実性の量は減っていく
- 不確実性の量の差が「情報」
- 不確実性を減らす = 情報を生み出す
- 無意識にわからないものに向き合うことを避けてしまう習性がある。それが不安
- めっちゃわかる
- 論理的思考の盲点
- 人が介在することで感情的にどうしてもなってしまう部分がある
- 自分・人が論理的でなくなる場面を知った上で問題解決に挑む
- 3つの思考
- 論理的思考の盲点
- 経験主義と仮説思考
-システム思考
- 正解を自分で設定する
- 仕事の問題を学力テストに置き換える
- 変換できれば簡単なはず
- 難しいというのは正しく変換できていない
- どういう問題で
- どういうのが正解なのか
- が明確になっていない
- 人間が正しく論理的に思考するためには
- 認識が歪む場面を知り、事実を正しく認知する
- 4つのイドラ(錯覚や認識の間違い)
- 認知の歪み
- ゼロイチ思考
- 一般化のしすぎ
- すべき思考
- 選択的注目
- 人は見ないものしか見ない
- レッテル貼
- 結論の飛躍
- 既読スルーを嫌われたと感じてしまう
- 感情の理由づけ
- 認知的不協和の論理
- 自分の感情や行動の矛盾を解決するために認知を歪めること
- 怒りが発生している時は「自分」「自分の大切にしているもの」に被害が及びそうだと感じている
- 何が大事なのかを知る機会になる
- 被害が及びそうな時に本能的に怒るのではなく、悲しみとして伝える
- 問題解決より問題認知の方が難しい
- 認知の歪みがあるから、正しく認知することが難しいということ
- 経験主義は、わからないを行動に変換し、一歩でも正解にたどり着くための思考の補助線
- プロフェッショナルであればあるほど、不確実性を最初きに下げていることを心がける
- 経験主義とは単にやってみなければわからない、というものではない
- 知識=経験を行動によって手に入れる
- 行動できることは何か/行動の結果起きたことを観察できるか
- 他人のスキルや考えは観察できない= コントロールできない
- 他人の行動は観察できる
- コントロールできるものを操作し、観測できるものの結果を見て、物事を前に進める
- 仮説思考
- 演繹的・帰納的には導くことができない、直感や閃きによって生まれる跳躍
- 不確実性が高いプロジェクトには、仮説が検証できるまで大きな投資はしない
1-6
- ビジネス全体の関係は、資産をビジネスモデルに変換し、増加した資産でさらにビジネスモデルに投資するというフィードバックサイクルのシステム
- 仕事において、どのようなフィードバックサイクルが存在するのかを見つけていくことが重要な考え方
- 同じ目的を持つ人同士が提案で対立している時は、それぞれが見ているものが違う可能性がある。一つ上からシステム的に、全体的に見る必要がありそう
- 視野・視座・視点が問題解決のための眼になる
- 視野 広い狭い
- ある問題はある大きな問題に包含されていて〜的な
- 視座 (=だいたい、会社でどの立場で問題を考えるか) 高い低い
- 高すぎても抽象的になるし低すぎてもミクロになる
- 視点 鋭い・凡庸
- 視野 広い狭い
- 対立に見える問題を、対立にならない全体像をあぶり出すことと、その解決を個人の問題でなく関係性の問題に変換して問題を発見すること
1-7
- 組織における理不尽の増幅
- 情報の非対称性
- 情報伝達が不完全なことに、害意や悪意を感じてしまいがち(ハンロンのカミソリ)
- 限定合理性
- それぞれが合理的な行動をとったとしても全体で不合理になってしまう
- 情報の非対称性
- 情報の透明性
- 情報を公開するだけでない
- 必要な情報が正しく伝達されるように努力し、何かわからない決定があってもそれは聞いてみようという関係性を作ること
2-1
- コードレビュー
- 「自分はこっちの方がこういう理由で良いと思うけど」
- 自立型人材
- 今より良い状態にするためにどうしたらよいか
- 自分自身の思考の範囲を狭めた世界で考えることが心地よくなってしまう
- HRT (謙虚、経緯、信頼)
- 上司部下では難しい
- メンティが自尊心高くても難しい
- メンターとピアメンター
- メンター
- 尊敬できるロールモデル
- ピアメンター
- 尊敬できるとまではいかないが数年上の先輩
- 課題を指摘するのではなく、課題に一緒に向きあい成長を支援する
- メンター
- 成長の階段
- 階段を認識させる
- 「階段があるよ」ではなく「足元は大丈夫?」
- 梯子をかけてあげる
- 階段を登りたくさせる
- 階段を認識させる
- 自己説得
- 質問を投げかけることで自分で気づかせる
- 悩む
- どのように考えれば良いかを指し示して、次の行動を促す
- メンティが「行動できていない時」に、メンターは「悩み」を聞き出し、気づきを促して「考える」に変える必要がある
2-2
- 「問題を解決してあげよう」ではなく「モヤモヤしていない問題」に変換してあげよう
- モヤモヤしていない問題=明確に次にすべき行動がわかる
- 傾聴で「相手のコップを空にする」
- 傾聴
- 「相手の」感情への共感を言動で表す
- 「相手の」話の内容を「可視化」する
- 「相手の」思考の「盲点」を探索しながら質問をする
- 話を聞くのが上手い人は「相手のそばに立って話を聞いている」という言外の信号を常に送っている
- 問題の可視化
- ホワイトボード・ノートに書き出したり、ものを配置することで第三者目線になる
- 同じ感情を繰り返す時は「〜が不安」とホワイトボードに書いてしまう
- 悩んでいるという状態は次が不明確
- 選択肢
- 比較軸
- 評価方法
- 認知フレームを発見するワード
- こちら系
- 同じ側にいるように思われるが自分は同じではないと感じる
- あちら系
- 自分達と大きく同じくくりにいるはずなのに自分達とは明確に違う
- 極端系
- 0/1で認知している
- すべき系
- すべきという思考の枠組みの中で考えようとしている
- 決めつけ系(どうせ、違いない)
- こちら系
- 前提の確認と取り外し
- 問題視している点具体的に聞く,解決策の束縛条件を聞く
- その上で、その前提がなかったらどうだろう?と質問する
- 前提の優先順位を問う
- 課題の分離
- あなたにとって具体的に何が問題か
- あなたがコントロールできるものは何か
- どうなればその具体的な問題は解消されたといえるのか
- メンターはメンティの問題を自分の課題として捉えてはいけない
2-3
1on1では心理的安全性を下げることが大事なんだな
- ラーニングゾーン
- 対人リスクを適切にとって、問題と自分達という構図が生まれている状態
- ストーリーテリング能力
- メンターとして、「ダメで失敗もしたけれど、そこからこういうことを学んで、こんな風にしたら、うまくいって成長できた」
- アクノレッジメント
- 存在承認
- あいさつ、前に行っていたことを覚えている、様子を見て肩を叩いて励ます
- 行動承認
- ポジティブな行動をそのまま伝えてあげる
- 結果承認
- 出来上がったものについて感想を言う、褒めるも含まれる
- 存在承認
- メンターからメンティーにフィードバックを求める = 承認
- 当たり前のことを意識してやる
- ちゃんと挨拶する
- 無視しないで話を聞く
- 相手に感謝を伝える
- 気にかけて話しかける
- 自分本位でなく相手本位で話をする
- ストーリーテリング
- 自慢話にならないように
- 悩みと、その解消までの過程を話す
- その時の感情を自己開示
- ジョハリの窓
- 開放の窓を広げる
- 「他人はわかっていない」には自己開示
- 「自分はわかっていない」にはフィードバック
2-4
- SMART
- Specific/Measureable/Achievable/Related/Time-Bound
- メンターとメンティで次の行動を合意する時満たしているか確認する
- わかった？は聞かない
- 試しに一人でやってみて・代わりに自分の言葉で説明してみて
- 能力は習慣の積分、習慣は行動の積分
- ある行動・習慣が取れない時
- 行動を促進する力を行動を阻害する力が上回っている
- 促進する力の要因には、フィードバック機会を増やし適切に承認する
- 阻害する力の要因には、環境や構造を変えるための行動をする
- ゴールへのTime Machine
- 高いゴールを持ち、その「未来」から見て、現在から未来までの道筋が見える状態
